【品牌观点/文】
1911年，英国商人在上海成立上海可的牛奶公司，其为光明乳业业务前身。
1950年，上海益民食品一厂的领导表示：中国怎么能没有自己的雪糕？遂起名“光明”，寓意“新中国一片光明”，光明品牌就此诞生。
1956年，上海市牛奶公司正式成立。可的牛奶公司、益民一厂和“光明”品牌全部划归到上海市牛奶公司。
1996年，上海光明乳业成立，由上海牛奶公司和上海实业集团共同出资。王佳芬进入光明乳业，担任董事长兼总经理。
自此起，其后数年，光明乳业连同其第一代掌门人王佳芬，都进入了各自的“高光时刻”。
2002年，光明乳业登陆上交所，公司在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、市场占有率等均排名第一。风头一时无两。
此后数年，在经历了一系列“高管更迭”、“业绩中兴”之后。
来到2015年，光明乳业仿佛又开始了新一轮的“停滞期”。
“铁娘子”王佳芬
1996年，上海光明乳业成立，由上海牛奶公司和上海实业集团共同出资。王佳芬进入光明乳业，担任董事长兼总经理。
此后，王佳芬带领光明乳业一路“披荆斩棘”，大战“外资品牌”，不仅守住了品牌话语权，还在鲜奶和酸奶细分市场占据强势地位。
而这其中与外资品牌达能的“拉锯战”是其任期内颇为“浓墨重彩”的一笔。
在光明乳业筹建前，王佳芬就已经与达能就有过不愉快的经历。1995年，达能与中方合资建厂，从产品策略到定价策略，一直“争论不断”。
这之后，光明乳业的酸奶业务一路增长，达能却日益惨淡。
1998年，达能中国区的总裁秦鹏提出将达能和光明乳业合营。彼时有过之前不愉快合作经验和对光明未来充满信心的王佳芬拒绝了这个请求。后来光明乳业退股，与达能分道扬镳。
2000年光明乳业筹划上市，达能再次提请入股光明乳业。拗不过大股东的王佳芬无奈同意。不过，深谙达能“玩法”的王佳芬，在合作之初就约法三章：不许在中国做酸奶，把酸奶业务并入光明，光明有权使用达能品牌10年。
回头来看，在合资热“红火”的2000年，王佳芬不顾“众人言论”，“强硬”争来的「战略成长期」，为此后数年光明的稳定发展打下了很好的根基。此后数年，酸奶这一品类在中国市场增长迅猛，在2017年销售额已超过牛奶，而酸奶也成为光明的营收支柱之一。
在光明与达能的十余年的“拉锯战”中，全都与“抢回酸奶经营权”有关。此处按下不表。
2002年，改制完成的光明乳业在A股上市。凭借酸奶和鲜奶业务，光明乳业年营收50.2亿元，而伊利不过40.1亿元，蒙牛4.59亿元。王佳芬把光明做到“中国乳业第一股”，也获得了“乳业女王”的称号。
只可惜，好景不长，2003年以来，光明输掉了“常温奶战役”，蒙牛和伊利却凭此一路凯歌，占领全国市场。
2003年，光明乳业被伊利赶超，降为行业“老二”；2004年，蒙牛又后来居上，光明乳业成了“老三”。
2005年，光明还爆发了“回收奶“丑闻，王佳芬的一句“全行业都有回奶罐”，惨遭全行业围攻。
2006年底，达能宣布与蒙牛合作，结束了对光明乳业的15年纠缠。
两年后，王佳芬彻底卸任董事长，淡出公众视野。
回首过往，【品牌观点】无意去“评判”功过是非。但错失常温奶市场和过于“稳定保守”的市场和渠道策略无一不为光明乳业接下来的“失落之旅”埋下伏笔。
“后王佳芬时代”，管理团队风波不断
2007年，拥有丰富乳制品行业经验的郭本恒担任光明乳业总经理。在【品牌观点】看来“用专业的人专业的事”，让光明进入了一段短暂的“中兴时期”。
郭本恒任职期间，将光明的营业收入由2008年的82.06亿元提高至2015年的203.85亿元，增幅高达148.4%，光明乳业在这几年稳定占据了中国乳制品行业的第三把“交椅”。
只可惜，“甜蜜”总是短暂的。
从2015年开始，光明乳业陷入重大人事震荡。当年6月，总经理因故辞职;7月，光明乳业原总裁涉嫌严重违纪违法，接受组织调查。
而就在光明深陷“内部阵痛期”之时，伊利、蒙牛却在乳业市场“攻城略地”。
无独有偶，2018年三季报发布当天，光明乳业还发布了人事变动公告，一名公司董事和副总经理、财务总监辞职，濮韶华临危受命担任董事长。
濮韶华出身上海水产集团，履历上几乎没有任何乳品相关行业经验。他曾在上任百日发布会上表示，光明乳业在战略上没有太大的调整，还将继续坚持前任董事长王佳芬十年前提出的“新鲜”战略。
「求稳」，似乎是光明乳业发展主旋律。而这些“阵痛”和“求稳策略”也直接反映在其业绩之上。
据Wind数据显示，截至2018年年底，光明乳业实现营收209.86亿元，同比下滑4.71%，归母净利润为3.42亿元，同比下滑44.87%，创六年新低。“内部阵痛”带来的影响可见一斑。
如若做一番横向历年营收对比，2014年-2019年，光明乳业实现营收分别为206.5亿元、193.73亿元、202.07亿元、220.23亿元、209.86亿元，营收已连续六年徘徊在200亿元。
商业社会里，大浪淘沙，不进则退。
如果把参与其中的商业体比作一艘行进中的“大船”，掌舵人决定了“大船”航行的方向。令人唏嘘的是，“光明”这艘大船，似乎总是“找不到方向，围着原地打转”。
成也定位，败也定位
光明一直以来有两张王牌：“鲜奶”+“酸奶”。某种角度来看，这确实符合消费升级的大趋势。但是，由于产品本身的特殊性和供应链限制，很难短期内在全国大范围铺开。而从另一个维度来看，中国作为一个拥有15亿消费者的大市场，仅仅锁定「高端」市场定位，某种程度上也极大限制了光明的“市场想象空间”。
以光明主打的「低温巴氏鲜奶」为例：一般低温鲜奶运输半径必须控制在100至150公里以内。而巴氏鲜奶对奶源要求更高，必须采用新鲜无污染的就近奶源，牛奶从挤出到生产必须在24小时内完成。在奶源以及运输条件的限制下，中国市场的低温鲜奶品牌普遍是区域性质。
而光明乳业的大部分产品都讲究“新鲜”，但“求稳”策略下，让光明在全国大部分地区的渠道投入都不高，目前的很多终端地区的渠道管理水平根本不适合7至21天的新鲜牛奶生产配送条件。
也正是有赖于光明的“新鲜”产品策略，决定了其渠道策略上相对“固定”，即：划定华东和华南为主要战场，而在更为广阔的华北、西南、西北等市场，光明乳业并不具备优势。
反观蒙牛和伊利却是多元化发展常温奶、奶粉等产品。此类产品的特点就是保质期长，对渠道限制较少，便于全国性的市场的拓展。而在光明的产品战略里，除了一款常温酸奶莫斯利安曾在市场上“掀起波澜”，其他的常温乳制品表现并不起眼。
也正是因为光明一直以来的「高端」发展定位，使其在渠道推广策略上更倾向于「自上而下」的渠道策略。目前来看光明在西北和东北等边缘地区渠道“缺失”，同时在下沉市场的“争夺”中也并不顺利。
而反观伊利和蒙牛，通过“自下而上”、“合纵连横”的渠道策略，凭借丰富的高中低端产品线，迅速“席卷”全国市场。
而“后知后觉”的光明，总是处在“被动防御”的“鏖战”之中。
就像《商战》中所提到的兵力原则那样：没有任何原则能像兵力原则这样处于根本地位。这是一种自然法则：大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。
如果品牌一旦被倒逼为“区域性品牌”，再想要“席卷”全国，几乎不存在机会。因为渠道强势品牌，不会给ta机会。
当然，数据也给了我们“直接而无情”的答案：截至4月22日收盘数据，伊利股份市值约1840亿，蒙牛乳业市值约1067亿，光明乳业市值仅155亿，且蒙牛2019年营收约792亿元，几乎为光明乳业的3倍有余。
渠道及营销战略“短视”，“错失”明星单品
一直以来，光明作为一个老牌的乳业品牌总给人一种“低调”而“神秘”的形象。提起光明好像大部分国人都知道，但如果问及最喜欢这个品牌的哪个产品，似乎又马上“泄了气”，压根说不出。绞尽脑汁，说出一个“光明冰砖”，但无奈自己的城市又买不到。
「品牌曝光」、「渠道占位」作为快销品企业必备的两把市场利器，用好了“无往不利”，而老牌光明似乎一直“不谙此道”。
看起来一直“温吞”的光明，也有“高光”时刻。而常温酸奶「莫斯利安」就是其中最闪亮的一瞬。
2009年光明乳业推出常温酸奶品牌莫斯利安。该产品一经面世便获得巨大成功，推向市场的第一个月销售额就超过千万元，当年销售收入高达1.6亿元。
2014年单品销售收入占当年光明乳业年度总营收的约30%。莫斯利安的成功使得业内纷纷“跟风”。蒙牛随后推出常温酸奶品牌“纯甄”;2013年年底，伊利推出旗下常温酸奶“安慕希”。
而这一切，在2015年戛然而止。据光明发布的2015年财报，莫斯利安销售额不增反减，由2014年的60多亿下降到58.74亿。
在强大的广告和营销攻势下，2016年伊利安慕希的销售额突破80亿元，蒙牛纯甄的销售额达到60亿元，光明乳业却从此不在年报中提及莫斯利安销量。
一个品类开创者和本该“稳居”第一的品牌，如何一步步“跌落神坛”的？究其原因，不外乎在一个「竞争日趋激烈」、「消费者“转换成本”较低」的市场里，竞争对手“高举高打”的广告攻势和“无孔不入”的渠道策略。
从渠道来看，光明缺失西北、东北等边缘地区市场;渠道深度方面，光明不如蒙牛、伊利能够深入国内一线至五线城市渠道。这就给了“伊利、蒙牛在渠道策略上灵活游移”的可能。2015年之后，常温酸奶在二到五线的下沉市场迎来“上升期”，而苦于渠道局限，光明莫斯利安错过了难得的“窗口期”，失去常温酸奶“头部位置”。
而从广告“助攻”的维度来看，莫斯利安一直没有表现出来应有的“高举高打”的头部之风。反观伊利和蒙牛，入局后就“来势汹汹”：蒙牛纯甄冠名《全民加速中》，伊利安慕希冠名《奔跑吧兄弟》，让其两款产品迅速火爆全国。而当“回过神”的光明企图再次“追赶”的时候，为时已晚。
诚然，分析一向在营销上“低调”的光明，“错过”营销黄金期并非偶然。
公开数据显示，2018年光明乳业在广告方面投入6.74亿元，销售总费用为49.95亿元，广告营销费用占整个销售费用的13.5%。而反观伊利，2018年广告营销费用为109.55亿元，销售总费用高达197.72亿元，广告营销费用占销售费用的55.4%。光明乳业的广告营销费用仅仅是伊利的6.15%，也就是一个零头。
而乳制品作为快销行业的“招牌”品类，其消费者“转换成本低”的特性决定了必须采取“进攻性”广告策略维持曝光度，进而通过高认知度的“明星单品”占领消费者心智，才能稳住市场占有率。“特立独行”的光明似乎总在“错过”。
【品牌观点】从不怀疑光明乳业的创新能力和情怀，但是在真实的商业社会，“你”面对的从来不是“理想化市场模型”，每个竞争对手的入局都有机会打破“得来不易的平衡”。
回看光明目前的渠道和营销策略：如果不做战略升级，打造下一个“明星单品”或许只是“痴心妄想”。
品牌的情怀价值“且用且珍惜”
2018年的夏天，一则#跪求光明冷饮涨价#的话题“火爆”社交平台，也把光明这个老牌国民乳业品牌推向了“风口浪尖”。不可否认，「光明冰砖」、「赤豆冰」等构成了当下很多消费者宝贵的“童年记忆”。
从这个维度看，「情怀」似乎是光明营销策略中很好的一张王牌。特别是当年深入人心的冷饮系列。只可惜，当我们回看现实，“冷饮”这块大蛋糕，光明乳业总是“绕道而行”。
在年报上，光明的产品线是以液态奶、其他乳制品、牧业产品划分，而非像伊利专门划出冷饮。但可以看出，伊利的冷饮毛利率为43.08%，高于全部产品的平均值37.52%。
而反观光明，近几年有关冷饮最大的新闻似乎就是饮品系列的“不涨价”言论。可在如今看来，“低价情怀”策略似乎提升了大众美誉度和关注度，而这背后则是对“商业模式”的挑战：价格低导致产品线升级缓慢，而低端产品线又反过来限制了渠道拓展。发现没，除了华东地区，在全国各大市场你都很难买到光明的冷饮系列产品。
商业需要情怀，但却不愿意为情怀买单。何其现实！
最近，由光明乳业联手冠生园出品、光明乳业子公司益民食品一厂生产的大白兔雪糕新品上市，这也是市场上由品牌方冠生园授权的唯一正宗大白兔雪糕。但，看起来又是一次“不温不火”的品牌联合。
毕竟「大白兔」的IP合作太多了，消费者早已司空见惯。
结语
一直以来，对于“马后炮”似的商业评论，我都写得战战兢兢。
因为深知：在品牌面对选择的“每一个当下”，他们都权衡再三，给出“那个当下”里他们所能提出的最优解。
正是因为「新鲜高端」的品牌定位，让光明多年之间，拥簇甚多。也正是因为这个定位，让光明错失了常温奶市场和发力全国的机会。
最后想用拿破仑曾说过的一句话做个结尾：
“我是自己最大的敌人。”
光明如此，商业也是如此。
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